Acquisition de talents de haut niveau : conseils pour un recrutement réussi en 2024 avec Ken Schmitt (Ep. #93)

Bienvenue sur le podcast Building Better Managers, où nous discutons avec les meilleurs professionnels du leadership des stratégies que vous pouvez utiliser aujourd'hui pour créer une main-d'œuvre plus heureuse, plus engagée et plus productive. Voici maintenant votre animatrice, Wendy Hanson, cofondatrice de New Level Work et responsable de la culture et de la communauté.

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Wendy : Bienvenue Eh bien, j'espère que votre année commence du bon pied. Nous avons constaté des licenciements en 2023, en particulier dans les entreprises technologiques. Nous devons maintenant nous pencher sur le recrutement et, parfois, sur des postes très uniques qui augmenteront la productivité d'une organisation. Aux États-Unis, nous avons la SHRM, la Society for Human Resource Management, qui a réalisé une étude selon laquelle le coût moyen par embauche est de 4 129$. Adieu !

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Une autre enquête réalisée par CareerBuilder a révélé que les entreprises perdent en moyenne 14 900 dollars pour chaque mauvaise embauche. Chaque fois que vous embauchez quelqu'un, cela vous coûte de l'argent. De plus, l'embauche d'un candidat inadéquat vous coûte encore plus cher. Et souvent, les gens ne prennent pas position à ce sujet assez tôt et cela coûte vraiment cher à l'ensemble de l'organisation. Il existe de nombreuses raisons, dont certaines sont évidentes, pour engager les bonnes personnes pour le poste. Si vous êtes en sous-effectif pendant trop longtemps, vous perdrez des membres de votre équipe et vous vous épuiserez. Lorsque vous embauchez la bonne personne, cela contribue à la culture et au moral. Cela permet également à l'équipe et à l'intégration de renforcer la collaboration dès le départ, ce qui est très important. La façon dont vous faites venir quelqu'un et ce à quoi ressemble sa première journée de travail sont très importantes.

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L'invité d'aujourd'hui a fait de l'embauche et du leadership sa carrière. Je suis ravi de voir Ken Schmidt partager sa sagesse et ses idées. Comme toujours, nous partageons des conseils que vous pouvez utiliser immédiatement et qui nous permettent d'être plus productifs. Alors, permettez-moi de vous parler un peu de Ken. Avec 26 ans d'expérience dans le secteur du recrutement, Ken Schmidt est le fondateur et PDG de Turning Point Executive Search et l'auteur de L'optimiste pratique : un parcours entrepreneurial à travers les tournants de la vie, et animatrice du podcast Practical Optimist. Ken et son équipe de Turning Point ont tiré parti de leurs services de recrutement de haut niveau pour placer près d'un millier des meilleurs professionnels des ventes, du marketing, des opérations, des finances, des ressources humaines et de la haute direction du pays dans divers secteurs, allant de la technologie et des logiciels à la santé et aux sciences de la vie.

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Dans toutes ses activités, Ken aide les professionnels à canaliser les éléments logiques et visionnaires d'un leadership réussi. En plus de modérer des modèles de leadership nationaux et mondiaux, il est le fondateur de la Sales and Marketing Leadership Alliance, où il a passé 11 ans à interviewer des PDG, des chefs d'entreprise et des entrepreneurs sur une base mensuelle sur la meilleure façon d'avoir un impact dans le monde des affaires.

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Bienvenue Ken, je suis si heureuse de t'avoir dans l'émission.

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Ken : Merci beaucoup Wendy, je suis très heureuse d'être ici et j'ai hâte de poursuivre notre conversation.

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Wendy : Oui, même la préparation de notre conversation m'a enthousiasmée. Alors c'est bien, tu sais ?

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Ken : J'apprécie cela.

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Wendy : Oui ! Qu'entendez-vous par optimisme pratique ? C'est le titre de ton livre, Optimisme pratique : un parcours entrepreneurial à travers les tournants de la vie. Et, vous dites cette citation, la conviction combinée à l'effort produit des résultats. Et je pense que cela a quelque chose à voir avec le recrutement, le leadership et la productivité.

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Ken : Oui, exactement. C'est une bonne question. Je vous remercie de m'avoir demandé. Oui, donc je pense que l'équilibre que j'essaie de maintenir dans ma propre vie, tant sur le plan professionnel que personnel, est cet optimisme pratique. Et j'ai écrit le livre en fait en quelque sorte en hommage à mes parents. C'est cet optimisme concret qui me vient de mes parents. Ma mère, c'est le côté pratique. C'était une femme très méthodique et brillante, certainement très innovante et perturbatrice à part entière dans le secteur immobilier. Mais un peu plus prudent, si vous voulez, je pense que c'est probablement le meilleur mot à utiliser, un peu plus prudent. Alors que mon père est en quelque sorte la personnalité par excellence du type entrepreneur, où l'on dit oui à tout et où l'on découvre comment s'y prendre plus tard.

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Je crois que c'est Reed Hastings qui a dit qu'être entrepreneur, c'est comme sauter d'un avion et construire un parachute en descendant. Et c'est mon père, le visionnaire optimiste, ce genre de point de vue. Il est donc très important d'avoir ce mélange. Et je repense à cette citation du livre sur le fait que la croyance et l'effort donnent des résultats. Vous n'obtiendrez aucun résultat si vous vous concentrez uniquement sur l'un ou l'autre. Si vous vous concentrez uniquement sur l'optimisme ou sur la conviction que tout ira bien, que les choses vont bien se passer, que les choses iront toujours bien et que vous aurez cette approche naïve de Pollyanna de la vie, alors vous serez profondément bouleversé et surpris à de nombreuses reprises en cours de route.

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Mais même si vous n'y mettez pas d'efforts, d'accord, et que vous n'avez pas cette volonté et ce désir, mais aussi l'énergie nécessaire pour y consacrer la charge de travail nécessaire pour faire avancer les choses, alors vous n'obtiendrez certainement pas les résultats que vous recherchez. Vous devez donc être à la fois pratique et réaliste, et mesuré dans ce que vous faites, mais aussi avoir cette note d'optimisme et de conviction à l'appui.

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Wendy : Ouais. Quelqu'un l'a dit un jour, et je ne me souviens plus de qui il s'agit en ce moment, mais l'espoir n'est pas une stratégie. Mais ensuite, un de mes amis, le Dr George Woods, qui est neuroscientifique, a déclaré que l'espoir est une stratégie, car si nous n'avons pas l'espoir que quelque chose va se produire, nous n'y arriverons probablement pas. Mais j'adore, tu sais, cela doit être combiné à la prise des bonnes mesures. Et lorsque vous recherchez un emploi, vous avez besoin des deux. Alors...

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Ken : Oui, oui. Et je pense que si vous travaillez dans le monde des ressources humaines, si vous recrutez ou si vous êtes entrepreneur, vous devez avoir cette note d'optimisme, n'est-ce pas ? Et la volonté d'essayer des choses et de faire preuve d'innovation et de rupture. Sinon, tu sais, pourquoi fais-tu ce que tu fais ? Parce que vous le faites parce que vous voulez avoir un impact sur les gens, faire une différence et les aider tout au long de leur carrière. Aidez vos responsables du recrutement internes, vos clients internes, si vous voulez, les clients, à intégrer le bon type de personnes dans leur équipe pour avoir un impact sur cette équipe.

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Et il en va de même pour moi en tant que société de recrutement externe. Nous voulons vraiment aider nos clients, leur donner accès à des talents qu'ils ne verraient peut-être pas par eux-mêmes et leur donner de la valeur. Vous devez donc avoir cette note d'optimisme, sinon vous êtes voué à l'échec.

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Wendy : C'est vrai. Désormais, toute personne à la recherche d'un emploi, qu'elle ait un recruteur ou non, doit comprendre quelle est sa marque d'emploi. Et je pense que c'est très important. Alors, que peut faire une personne pour se faire une idée précise de sa marque d'emploi et en quoi consiste-t-elle exactement ?

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Ken : Oui, bonne question. Je vais donc répondre à la deuxième question, à la deuxième partie de celle-ci. Tout d'abord, vous savez, une marque d'emploi, c'est en quelque sorte ce que vous êtes connu et connu en tant qu'employeur. Beaucoup d'entreprises réfléchissent beaucoup et consacrent tellement de temps à leur mission et à leur vision et se concentrent sur ce que seront leurs produits et services. S'agit-il d'un logiciel ? Est-ce de la technologie ? S'agit-il d'un produit de consommation ? Ce genre de choses. Et ils considèrent cela comme leur marque. Mais ils ne mettent pas autant de temps à réfléchir à leur marque interne. Et cela dépend vraiment de la façon dont ils sont perçus par les employés actuels, même par les anciens employés, et par le marché en général.

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Nous avons de nombreux clients potentiels qui viennent chez nous et nous savons que ce n'est pas vraiment un endroit où il fait bon travailler. Ils ont des taux de désabonnement élevés, ils ne traitent pas très bien leurs employés, ils les payent peut-être bien, mais ils ne durent pas longtemps de toute façon. Ce sont donc les éléments qui influent réellement sur votre marque d'emploi et sur la question de savoir si vous allez être en mesure d'attirer des joueurs de premier plan ou non, parce que vous avez cette réputation. C'est donc en quelque sorte ce que je considère comme la définition d'une marque d'emploi. Comment fonctionnez-vous en interne ? Comment êtes-vous connu et que pensent vos employés de qui vous êtes ? La première partie de la question, comment déterminez-vous ce que c'est ? Honnêtement, il suffit de demander à vos employés. Je pense que si peu d'entreprises prennent le temps, elles en ont le temps, mais elles ne prennent pas toujours le temps de vraiment comprendre ce que leurs employés pensent de leur organisation.

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J'entends beaucoup d'organisations et de dirigeants avoir peur d'obtenir un score NPS ou de mener une enquête interne auprès des employés parce qu'ils ne sont pas sûrs de ce qu'ils vont entendre. Eh bien, si c'est le cas, si vous l'évitez pour cette raison, il y a de fortes chances qu'il y ait des problèmes, non ? Et vous devez les affronter de front pour apporter tout type de changement. Je pense donc que c'est important. Et la raison pour laquelle la marque d'emploi est si importante, c'est que si vous êtes une entreprise, il ne s'agit pas d'un jugement, mais simplement d'une sorte de qui vous êtes. Si vous êtes une organisation très exigeante, très motivée, qui travaille 70 ou 80 heures par semaine, avant son introduction en bourse ou qui crée une technologie très perturbatrice, et que les gens sont censés travailler beaucoup 24 heures sur 24, alors vous ne voulez pas vous lancer et essayer d'embaucher quelqu'un qui est un tout nouveau parent, n'est-ce pas ? Qui veut être à la maison avec sa famille, non ?

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Et encore une fois, ce n'est pas une question de jugement. C'est un, assurons-nous que les personnes que nous recrutons et que nous recrutons et que nous attirons correspondent à ce que nous sommes en tant qu'organisation. Donc, des choses très simples comme ça.

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Wendy : Ouais. Et j'aimerais aussi inverser la tendance, parce que je me demandais quelle est votre marque d'emploi en tant qu'individu ? Vous savez, parce que nous avons tous une marque de ce que nous sommes connus. Et si vous partez dans le monde à la recherche d'un emploi, vous devez définir clairement en quoi consiste votre marque. Peux-tu en parler ?

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Ken : Oui, c'est vraiment une bonne remarque. Tu le sais, c'est sûr. Et je pense même que je recrute depuis 26 ans, comme vous l'avez dit au début, n'est-ce pas ? Mais il est bien plus important de nos jours que jamais d'avoir sa propre marque d'emploi. Parce que les gens ont tendance à rester peu de temps dans les entreprises. Quand j'ai commencé à recruter, si vous changez d'emploi plus de tous les 10 ans, vous étiez considéré comme un candidat à la recherche d'un emploi, ce qui semble ridicule aujourd'hui, n'est-ce pas ? Parce que maintenant, si vous regardez les statistiques du BLS, l'ancienneté moyenne est d'environ 4,1 ans, et cela pour toutes les générations. C'est environ 2,8 pour les milléniaux.

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En fait, ce n'est même pas beaucoup mieux pour les baby-boomers. Alors maintenant, si vous voulez occuper un emploi pendant deux, trois, peut-être quatre ans en moyenne, comme vous l'avez dit, vous devez avoir cette marque d'emploi. Qu'apportez-vous à votre employeur actuel et que pourriez-vous apporter à votre futur employeur en termes d'impact et de valeur ajoutée ? Alors, êtes-vous le genre de personne qui s'épanouit dans un environnement plus chaotique, déstructuré et fluide en plein essor ? Ou êtes-vous quelqu'un qui préfère une organisation plus grande qui a vraiment codifié toutes ses politiques et procédures, qui est très solide sur le plan structurel, il n'y a vraiment pas beaucoup d'écart par rapport à la norme, mais vous êtes vraiment doué dans ce type d'organisation.

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Encore une fois, personne n'a raison ou tort, mais l'important est de savoir qui vous êtes et où vous vous épanouissez et de pouvoir expliquer à un employeur potentiel quel type d'impact vous allez avoir et où vous apportez le plus de valeur à la table. Certaines personnes sont vraiment très douées pour, vous savez, je demande tout le temps aux candidats s'il s'agit de cadres supérieurs, s'ils recherchent un poste de président-directeur général ou si vous ajoutez de la valeur en tant que numéro deux, numéro trois ou chef de division vraiment fort ? Tout le monde ne peut pas être PDG. Hein ? Tout le monde n'est pas vraiment fait pour ça.

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Les gens peuvent penser qu'ils le sont, mais possèdent-ils vraiment ces compétences ? C'est très différent là-bas. Il en va de même lorsqu'il s'agit d'être un contributeur individuel vraiment important, lorsque vous ne dirigez pas une équipe, au lieu de diriger une équipe. Et ce sont deux choses très différentes. Il y a quelques semaines, j'ai lancé mon propre podcast, avec quelqu'un qui s'appelait David Newman, et il avait une belle métaphore pour promouvoir les gens vers des postes de direction. Il a dit que ce n'est pas parce que vous êtes un excellent nageur que vous devriez être maître-nageur, ce qui est une excellente façon de voir les choses, n'est-ce pas ? Parce que ce sont des personnes qui maîtrisent vraiment bien les rôles et les activités des contributeurs individuels. Cela ne veut pas dire qu'ils seront doués pour former, enseigner ou prendre soin d'autres personnes qui le font également. Encore une fois, cela fait partie de la propriété de votre marque d'emploi.

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Wendy : Oui, c'est une bonne idée. Et j'adore cette métaphore sur les sauveteurs et les nageurs.

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Ken : Exactement. Je lui ai dit que je ferais toujours référence à lui pour cela parce que j'aimais beaucoup cette métaphore. C'est donc un excellent outil à utiliser.

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Wendy : C'est un type intelligent, oui, je le connais. Alors que les responsables des ressources humaines recrutent, qu'est-ce qui pourrait aider à clarifier les descriptions de poste et à éliminer certains termes limitatifs qui s'y trouvent ? Parce que les gens se laissent prendre au piège, d'accord, j'ai besoin de ceci, de ceci et de cela. Alors, parlez-moi un peu de cela, cela pourrait donner aux responsables des ressources humaines qui écoutent et qui ont besoin de faire du recrutement ou à des responsables du recrutement qui étudient les choses, qu'ils travaillent en partenariat avec les ressources humaines, mais que c'est eux qui prendront la décision finale d'embauche.

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Ken : Oui, c'est une bonne question. Et je pense que cela se produit tout le temps parce que nous sommes recrutés en tant que cabinet de recrutement externe pour travailler avec le responsable des ressources humaines et le responsable du recrutement. Parfois, ils ont une équipe de recrutement interne, mais souvent ce n'est pas le cas. Et je trouve cela incroyable, je ris un peu en disant cela, mais c'est incroyable de voir à quelle fréquence nous participons à un appel de lancement ou à un appel de statut alors que nous faisons une recherche, que nous posons des questions ou que nous soulevons des sujets et que le responsable du recrutement nous parle du poste en tant qu'aspect ou élément vraiment important de la description du poste. Et si nous posons la question, nous sommes en quelque sorte en mesure de l'expliquer au responsable du recrutement. Et cela n'a jamais été dit au professionnel des ressources humaines. Ils sont là à prendre des notes en disant : « Oh, ouah, je ne m'en étais pas rendu compte » parce que le responsable du recrutement ne l'a jamais communiqué au responsable du recrutement. Je suis désolée, au responsable des ressources humaines, au responsable des ressources humaines. Et donc, vous savez, cette communication interne est tellement importante. Et, vous ne pouvez pas simplement... je pense que beaucoup d'entreprises font défaut, vous savez, notre vice-président des ventes vient de partir. Très bien. Qui a la dernière description du poste de vice-président des ventes ? L'avez-vous ? L'avez-vous ? C'est où ? Trouvons-le.

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Ils le retirent de l'étagère numérique. Ils le dépoussièrent, non ? Ils peuvent apporter quelques modifications ici et là, mais de très petites choses, plutôt que de dire « d'accord, utilisons cette ancienne description de poste comme cadre ». Maintenant, évaluons de quoi avons-nous besoin aujourd'hui ? Et surtout, de quoi aurons-nous besoin demain ? Quelle est la composition de notre organisation ? Avons-nous vraiment besoin de quelqu'un de l'industrie ?

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C'est l'une des choses sur lesquelles les descriptions de poste ont tendance à vraiment mettre l'accent. En réalité, 70 % du temps, lorsqu'un client vient nous voir pour nous dire qu'il a besoin d'une personne du même secteur d'activité, et que nous nous penchons sur la question, il s'avère que dans sept cas sur dix, il n'en a pas vraiment besoin, en grande partie parce qu'il possède déjà une très solide expertise du domaine au sein de ce département, de cette organisation, qui apporte déjà cette connaissance du secteur. Et ce dont ils ont vraiment besoin, c'est de quelqu'un qui a, vous savez, des idées plus innovantes et plus perturbatrices. C'est un exemple. Donc, il faut vraiment prendre le temps de s'asseoir, le responsable du recrutement et le responsable des ressources humaines ensemble, d'accord, pour nous assurer que, hé, recrutons ce poste pour ce dont nous avons besoin aujourd'hui, et non pour ce à quoi il ressemblait la dernière fois que nous l'avons pourvu.

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Donc, c'est vraiment très important. Et pour répondre à votre question concernant le langage très restrictif qu'il contient, je pense que c'est vraiment très inconscient et que les gens ne s'en rendent tout simplement pas compte, mais nous avons tous vu des recherches selon lesquelles si un candidat de sexe masculin voit une description de poste, tant qu'il pense qu'il possède 60 à 65 % des qualifications, il va postuler, n'est-ce pas ? Et, bien entendu, LinkedIn facilite les choses. Vous n'avez qu'à appuyer sur un bouton et vous avez postulé, non ? Maintenant, si la même description de poste est présentée à une candidate, il y a de fortes chances que, à moins que cette candidate n'ait l'impression de posséder, vous savez, 80 à 90 % des qualifications, cette candidate ne postule pas. Donc, si cette description de poste contient beaucoup de termes orientés vers les hommes et dominés par les hommes, vous savez, il y a de fortes chances que cela découragera beaucoup de candidates.

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Des choses comme, je viens de voir une description de poste ce matin qui utilisait les termes, vous savez, faim, faim pour ceci, faim pour cela, vous savez, audace, direct, forte personnalité, forte volonté. Ce sont tous, vous savez, des traits masculins stéréotypés, vous savez, si vous voulez. Et, encore une fois, si une candidate regarde cela et dit : eh bien, je ne pense pas que je sois volontaire. Suis-je vraiment audacieux ? Je n'en suis pas sûr. Il s'agit peut-être d'un candidat très, très qualifié pour ce poste, mais il ne posera pas sa candidature en raison de ce langage restrictif. C'est un très bon exemple.

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Au-delà de cela, nous voyons de nombreuses organisations essayer de créer une main-d'œuvre plus diversifiée, ce qui est très admirable et il faut vraiment le faire. Cela faisait longtemps qu'il fallait le faire. Mais encore une fois, pour en revenir à la langue et à la description du poste, nous savons tous qu'il y a un pourcentage beaucoup plus élevé d'hommes blancs titulaires d'un diplôme universitaire de quatre ans, alors que le taux de pénétration des minorités, des personnes de couleur en général et même des femmes n'est pas aussi élevé. Donc, si vous essayez de constituer une main-d'œuvre plus diversifiée, n'exigez pas un diplôme traditionnel de quatre ans pour un poste où, tant que vous avez l'expérience correspondante, ce sera très bien.

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Parce que encore une fois, vous allez éliminer tous ces candidats diversifiés parce qu'ils n'ont pas de diplôme et qu'ils ne pensent pas être suffisamment qualifiés pour postuler au poste. Ce sont donc certaines des choses que vous devez vraiment prendre en compte dans la description du poste pour vraiment ajuster ce langage et vraiment le passer au peigne fin. De nos jours, il existe même des logiciels que vous pouvez utiliser, sur lesquels vous pouvez faire figurer votre description de poste et vous faire une idée, d'accord, où cette description de poste est-elle biaisée d'une manière ou d'une autre ? Comment pouvons-nous changer le langage dans ce domaine ?

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Je pense donc que c'est une très bonne occasion de vraiment constituer une équipe plus diversifiée dans l'ensemble.

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Wendy : C'est super. Et j'adore le fait que vous souleviez la question de savoir comment rendre une équipe plus inclusive et plus diversifiée ? Et cette statistique sur les femmes existe et elle est tellement vraie parce que nous regardons quelque chose et que nous disons, eh bien, je ne les ai pas toutes. Donc, lorsque nous parlions de revoir les descriptions de poste, assurez-vous que certaines des femmes de votre équipe examinent cette description de poste et donnent leur avis à ce sujet, car il s'agit simplement d'un langage orienté vers les hommes, en particulier lorsque vous recherchez des vendeurs.

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Ken : Oui C'est très vrai. C'est vrai.

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Wendy : Va courir et tue ta viande, tu sais ?

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Ken : Exactement, d'accord, d'accord.

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Wendy : Ils ont l'air affreux !

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Ken : Oui, exactement. Oui, la faim. Eh bien, et je pense qu'il y en a tellement...

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Wendy : ... quelqu'un d'inclusif, tu sais ?

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Ken : C'est vrai, c'est vrai.

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Wendy :... sait comment travailler avec d'autres personnes et fédérer des équipes. Et oui, nous devons être capables de mettre en valeur certaines de ces compétences.

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Ken : Tout à fait. Non, je suis tout à fait d'accord. Encore une fois, il s'agit de s'asseoir en interne, de ne pas simplement examiner l'ancienne description de poste, mais de vraiment définir ce dont vous avez besoin aujourd'hui et demain, et non pas ce que vous aviez auparavant.

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Wendy : Ouais. Aujourd'hui, dans de nombreuses entreprises, y compris la nôtre, un certain nombre de dirigeants participent au processus d'entretien pour les meilleurs candidats pour des postes plus importants. Quels sont les conseils pour intégrer les personnes à ce qui est nécessaire pour certains postes ? Comment réunir l'équipe de manière à ce que tout le monde ne vienne pas du même angle, mais sous d'autres angles importants pour examiner ce candidat et rassembler toutes les informations ?

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Ken : Oui, je pense vraiment que c'est une question de communication. Je suis mariée à un thérapeute conjugal et familial depuis 31 ans, donc la communication est très importante pour moi, tant sur le plan personnel que professionnel. Je continue d'utiliser ce terme. Mais la communication est essentielle, et encore une fois, je pense qu'il y a deux choses. R, il s'agit de s'assurer, comme vous l'avez dit tout à l'heure, que non seulement vous avez une équipe diversifiée qui examine la description du poste, mais également une équipe diversifiée qui examine les candidats réels. Et je ne parle pas seulement de diversité de genre, d'âge ou d'origine ethnique, mais aussi de différentes fonctions, de différents... points de vue et de différentes lentilles qu'ils examineront lorsqu'ils examineront la question, en particulier pour les petites entreprises en particulier. Mon entreprise compte huit employés, donc chaque embauche fait une grande différence et a un impact important. Si c'est l'une des 10, 15 ou 20 000 personnes, peut-être que cela n'a pas autant d'impact, mais cela peut tout de même faire la différence, surtout si elles sont toxiques, non ? Donc, je pense qu'il est très important de comprendre, d'accord, qui allons-nous intégrer dans le processus d'entretien qui est approprié, qui sera en mesure de nous donner cette perspective.

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Ensuite, le deuxième élément de cet aspect de la communication est de s'assurer que chacun comprend son rôle. Supposons que vous ayez un panel de quatre intervieweurs. Sally, tu es chargée de regarder cette personne d'un point de vue tactique. Comment pensez-vous qu'ils s'en sortiront dans le cadre des activités quotidiennes de notre organisation ? Tom, tu es chargé de considérer cette personne du point de vue du leadership. S'ils veulent accéder à un rôle de leader, tant mieux. Sont-ils prêts pour ça ? Peut-être qu'ils viennent en tant que contributeur individuel, mais on s'attend à ce que, grâce à des performances éprouvées, cette nouvelle recrue occupera un poste de direction d'ici six ou 12 mois. Tom, tu es chargé de le regarder à travers cette lentille.

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Vous savez, alors vous avez quelqu'un d'autre de l'autre côté qui travaille peut-être dans un tout autre département, et vous voulez lui demander comment ce sera d'interagir avec cette personne étant donné que vous êtes dans le marketing et que nous essayons d'embaucher quelqu'un dans l'informatique ? Comment envisagez-vous cette collaboration ? Donc, communiquer vraiment et définir efficacement et clairement chacun de ces rôles. L'autre aspect consiste à s'assurer que les gens comprennent que vous participez au processus d'entretien, mais j'espère que tous les membres de ce panel n'ont pas le droit de veto. Nous voyons cela comme un gros goulot d'étranglement pour nos clients, car, encore une fois, pour les petites entreprises, et encore plus pour celles qui sont gérées par une famille, elles veulent faire preuve de respect envers les autres membres de leur famille ou leur autre équipe de direction.

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Ils font donc venir huit, 10 ou 12 personnes à l'entretien et tout le monde pense qu'il a le droit de veto, que c'est lui qui va décider oui ou non, pouce en l'air, pouce en bas. Quand la réalité est, espérons-le, que deux, peut-être trois ou quatre personnes, selon la composition de l'organisation et le niveau du poste, deux, trois ou quatre personnes auront un véritable droit de veto et les autres seront là pour fournir des points de données, n'est-ce pas ? Parce que vous voulez vous assurer qu'ils comprennent quel est leur rôle dans ce processus d'entretien et qu'ils ne se sentent pas surpris, offensés ou irrespectés s'ils recommandent de ne pas embaucher, mais vous avez quand même embauché la personne. Il s'agit de compiler tous les points de données, et pas seulement le point de vue individuel d'une personne.

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Wendy : Ouais. Eh bien, c'est un très bon point. Ouais. Et vous ne voulez pas que tout le monde ait l'impression que je vais avoir mon mot à dire là-dessus ou que je ne suis pas content de la réponse. Et nous voulons des points de vue différents. J'aime particulièrement le fait que vous ne travailliez pas dans ce département, que vous parliez à quelqu'un du service informatique si vous comptez embaucher quelqu'un qui n'y travaillera pas parce qu'il en sait plus sur la culture. Et tu m'as parlé d'un mot qui évoquait la culture, toxique. Vous faites venir une personne toxique. Comment faites-vous les tests, parce que l'adéquation culturelle est très importante et nous entendons maintenant que les gens, lorsqu'ils cherchent un emploi, disent de m'en parler un peu plus sur la culture de l'entreprise parce qu'ils savent à quel point c'est important. Alors, lorsque vous passez un entretien ou quand, comment évaluez-vous réellement l'adéquation culturelle ?

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Ken : Oui, donc, nous jugeons sur cette base, pas toujours, vous savez, sur ce que les gens disent, mais aussi sur la façon dont ils le disent. Par exemple, nous recrutons de nombreux dirigeants pour les professionnels du marketing, des ventes et des opérations. Et ces rôles doivent être collaboratifs. Maintenant, ce n'était pas aussi important il y a 26 ans lorsque j'ai commencé à recruter. Il y avait encore beaucoup de silos à l'époque. Aujourd'hui, c'est très, très différent. Tout est tellement plus circulaire que linéaire, et très collaboratif. Lorsque vous présélectionnez des candidats en général, vous devez vous assurer de leur poser la question. Parlez-moi de moments où vous avez eu des interactions et où vous avez dû compter sur quelqu'un de l'extérieur de votre département, qui ne fait pas partie de votre domaine d'expertise pour mener à bien le projet ou faire approuver le budget, quel qu'il soit.

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Vous vous posez donc ce genre de questions. C'est ce que nous appelons le retrait ou le décollement des couches, n'est-ce pas ? Une couche après l'autre. Et vous recherchez vraiment la façon dont ils réagissent. Donc, si tout ce dont ils parlent s'est bien passé, ils disent : j'ai fait ceci, j'ai fait cela, j'ai accompli ceci, j'ai été capable de le faire, non ? Ensuite, lorsque vous leur poserez la question, donnez-moi quelques exemples de situations qui ne se sont peut-être pas très bien déroulées, où vous n'avez pas mené à bien le projet, où les résultats n'ont pas été à la hauteur de vos attentes, ou où l'essai clinique a fini par ne pas montrer d'efficacité du tout, quel que soit le rôle, parlez-moi de cela. Et si, lorsqu'ils parlent d'échecs, et dans ce cas, ils blâment tout le monde, eh bien, ils ne l'ont pas fait, c'est que ce département a échoué ici, si seulement le service informatique faisait un meilleur travail là-dessus, si seulement l'équipe marketing avait une meilleure campagne.

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Vous savez, ce sont donc de petits indices que vous pouvez certainement rechercher pour déterminer leur toxicité ou leur non-toxicité. Ensuite, je pose toujours la question aussi, plutôt que lorsque vous parlez de vérification des références, les gens parlent généralement à vos supérieurs et à certains de vos subordonnés. J'aime parler à mes pairs. Et vous pouvez poser cette question lors de l'entretien lui-même, et j'aime toujours la poser de manière à ce qu'il soit très clair que vous allez vérifier les références. Vous voulez donc que cette personne vous donne une réponse très honnête. Alors, je vais dire des choses comme, quand je parle à vos pairs, quand je parle au responsable de, disons que je parle à un responsable marketing, quand je parle au responsable informatique, quand je parle au responsable des ventes de votre dernière entreprise, comment vont-ils vous décrire ? Que me diront-ils sur la façon dont vous fonctionnez en tant que pair dans cette organisation ?

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Et encore une fois, vous ne recherchez pas seulement le contenu de ce qu'ils disent, mais également le contexte et la manière dont ils le transmettent. Bien sûr, nous connaissons tous le langage corporel et cela représente, vous savez, 80 à 90 % de ce que vous communiquez. Donc, si tout à coup, ils s'agitent sur leur chaise, si leur main passe sur leur bouche ou, vous savez, s'ils s'appuient sur leur main ou quoi que ce soit d'autre, ou s'ils se tordent les mains, peu importe ce que c'est, tout à coup, ils changent d'attitude lorsque vous leur demandez comment ils agissent avec les autres.

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C'est probablement un signe révélateur assez clair de la façon dont les choses se passent et de la question de savoir si elles sont toxiques ou du moins quelque peu dysfonctionnelles dans ces rôles collaboratifs.

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Wendy : C'est super. Oui, parce que nous devons capter ces signaux et le mot « je » tout le temps, c'est juste que ça ne fonctionne pas du tout dans une entreprise, tu sais ?

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Ken : Pas du tout, pas du tout. Et nous voyons si souvent que nous, et c'est, vous savez, en fait, c'est aussi mon livre, tout le monde a des préjugés inconscients. Ce n'est pas délibéré. Ce n'est pas [? ? ?] , ce n'est pas censé être nocif, vous savez, mais nous aimons tous être entourés de personnes qui ont le son, l'apparence et les sensations et qui vivent les mêmes expériences que nous. Cela est vrai sur le plan personnel et professionnel. Donc, si vous interviewez quelqu'un, à qui vous vous dites : oh, je peux me voir prendre une bière avec cette personne, ou si je peux aller au spa avec cette personne, ou si je peux sortir avec mon conjoint et le conjoint de cette personne par la suite, et que vous commencez déjà à penser à ces aspects personnels, cela peut obscurcir votre jugement. Et puis vous oubliez certains de ces autres signaux toxiques. Il s'agit peut-être d'une personne et d'un ami formidable, mais ce n'est peut-être pas le meilleur employé pour votre organisation.

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Nous devons donc vraiment être plus objectifs, et c'est pourquoi je pense qu'il est si important de disposer d'un panel d'environ trois ou quatre personnes issues de différentes disciplines pour interviewer, car cela permettra peut-être de ne pas éliminer mais au moins de diluer certains de ces préjugés inconscients potentiels.

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Wendy : Ouais. Et j'ai reçu cette leçon très tôt dans ma vie, au début de la vingtaine. J'embauchais et j'étais directrice de l'éducation, et quelqu'un m'aidait, un peu comme un recruteur en ressources humaines. Et elle m'a dit un jour que tous ceux que tu choisis te ressemblent en quelque sorte. Ça ne m'était pas venu à l'esprit, tu sais ? Et c'était comme, oh, maintenant je comprends. Et la possibilité de trouver quelqu'un à qui vous pouvez vous opposer, qui a des opinions et des idées différentes qui ajouteraient quelque chose à l'équipe, tant que ce n'est pas une personne toxique, serait vraiment très importante et utile d'avoir dans une équipe. Et regarder quelqu'un sous cet angle pour être sûr, et j'adore les autres exemples que vous avez donnés, vous savez, de la façon dont nous devons être vraiment curieux et capter ces petits signaux de quelqu'un dont nous pensons qu'il y aura une bonne adéquation culturelle. C'est super.

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Ken : C'est très vrai. Non, c'est très vrai. Et, selon cette expression, vous devriez toujours engager des personnes plus intelligentes que vous. J'ajuste un peu cela pour dire que vous devriez toujours engager des personnes qui s'y connaissent différemment de vous. Parce que vous ne voulez pas créer une chambre d'écho, surtout si vous êtes PDG et qu'il y a tant de PDG et de fondateurs brillants dans les domaines de la science, de l'ingénierie et des données. Et c'est vraiment difficile de leur résister parce qu'ils sont si brillants et qu'ils réfléchissent si vite. Mais vous avez besoin de personnes et ces dirigeants et fondateurs ont besoin de personnes autour d'eux qui apportent différentes disciplines et différents domaines d'expertise afin d'avoir une vue d'ensemble, une vue d'ensemble avec l'ensemble de l'équipe. Cela rend l'entreprise beaucoup plus forte par rapport à une équipe composée uniquement d'ingénieurs ou de scientifiques. Parce qu'alors vous entrez dans cette histoire de groupe et personne ne pense l'avoir, mais je vous garantis que c'est partout. Je le vois tout le temps.

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Wendy : Oui Et j'adore ce point selon lequel vous devez être capable, si vous êtes un PDG qui regarde les gens, vous voulez créer un environnement sûr et vous devez être capable de vous assurer que les gens peuvent dire, non, réfléchissons davantage à cette idée, et pas simplement accepter tout à cause de votre poste et de votre titre. Je pense que cela se produit dans bien trop d'entreprises.

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Ken : Je suis d'accord Eh bien, comme vous et votre public le savez, je veux dire, mais cette nouvelle génération, les futurs membres de la génération Z, vous savez, sont tous attachés à la transparence. Je veux dire, bien plus que n'importe quelle génération avant eux. Vous savez, je suis de la génération X, vous savez, j'ai des membres de mon équipe qui appartiennent à la génération Y et certains d'entre eux ont aussi mon âge. Et j'ai deux enfants qui appartiennent tous deux à la génération Z. Et rien qu'à voir comment ces groupes fonctionnent différemment, ce à quoi ils s'attendent, vous savez, les gens de la génération Z ne se soucient pas d'un organigramme. Ils ne se soucient pas de l'ancienne organisation hiérarchique traditionnelle, vous savez, où vous ne vous adressez qu'à une seule personne pour obtenir une réponse. Ils s'adresseront à la personne qui, selon eux, a la réponse, quel que soit son titre.

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Et ils s'attendent à être racontés, expliqués et partagés, n'est-ce pas ? Et, mis au courant de ce qui se passe. Ils veulent savoir, même s'ils sont encore en entretien pour un poste avant même de l'avoir accepté, ils veulent savoir quel impact ils vont avoir. Comment cela va-t-il faire avancer ma carrière à long terme ? Les entreprises doivent donc être en mesure de communiquer cela. Encore une fois, ils peuvent être là pendant trois ans en moyenne, peut-être pendant cinq ou dix ans, qui sait ? Mais vous devez comprendre ce qui est important pour eux et quelle approche ils utilisent pour envisager un nouvel emploi par rapport à ce que vous avez pu utiliser lorsque vous avez obtenu un emploi, peu importe le nombre d'années.

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Wendy : Ouais. Certaines personnes nous disent également qu'elles s'intéressent de plus en plus à la question suivante : « Suis-je l'un des avantages que j'aimerais avoir ? Ai-je la possibilité d'avoir un coach exécutif ? » Parce que j'ai coaché des cadres et je leur ai dit : « Quand je passerai à ma prochaine activité, ce sera l'un de mes critères ». Ils veulent donc savoir qu'il y a du développement pour eux, que ce soit par le biais de programmes de développement professionnel ou grâce à la présence d'un coach exécutif capable de vous aider à surmonter les difficultés. Ouais. Et c'est ce que nous devons exiger de la population.

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Ken : Je suis d'accord, oui. Il s'agit d'un changement positif. Je pense à la transparence et au niveau de confort liés à la santé mentale et au fait que nous ne vivons pas pour travailler mais que nous travaillons pour vivre, n'est-ce pas ? Et je pense que c'est différent. Je veux dire, cela semble presque aller à l'encontre du bon sens de dire cela, mais ce groupe de la génération Z vit clairement cela. Et c'est très important pour eux. Donc, en tant que leaders, responsables du recrutement, en tant que personnes occupant des postes de direction des ressources humaines, nous devons y remédier parce qu'ils ne vont pas changer. Nous devons changer, non ? Et nous sommes les leaders qui doivent opérer ce changement.

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Wendy : Oui, et pour certains d'entre nous qui sont dans ce domaine depuis longtemps, il est difficile de changer cela, tu sais ? Dire.

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Ken : Je suis tout à fait d'accord.

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Wendy : Nous en avons parlé un peu, mais vous savez, lorsque vous faites un entretien, vous vous concentrez moins sur ces compétences techniques pointues et davantage sur le processus de réflexion de quelqu'un, sa prise de décision. Leurs rôles stratégiques et tactiques et la manière dont ils collaboreraient. Parlez un peu de la façon dont vous les appelleriez lors d'un entretien ?

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Ken : Oui, nous ne recrutons donc pas pour tous les postes de mon entreprise. Comme je l'ai dit, nous occupons des postes de direction dans les domaines des ventes, du marketing, des opérations, des ressources humaines, puis de la haute direction. Et, dans chaque situation, nous posons des questions relatives à des scénarios et à des comportements. Mais plus précisément, en ce qui concerne ce que nous appelons la question des trois projets, c'est-à-dire quel que soit votre rôle, si vous êtes vice-président des ventes, alors parlez-moi des trois dernières initiatives commerciales que vous avez prises. Je veux savoir qui était impliqué. D'où vient le budget ? D'où est venue l'idée initiale ? Qui a participé à la prise de décision finale ? Qu'est-ce qui s'est mal passé ? Avec qui avez-vous dû collaborer ? Il y a 10 ou 15 questions secondaires à la première qui vous donneront une bonne idée de la façon dont cette personne fonctionne et si elle se concentre uniquement sur les autres personnes techniquement averties ou si elle respecte et respecte également les compétences générales des membres de l'équipe qui l'entourent, n'est-ce pas ?

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Parce que cela vous donnera une bonne idée de leur mode de fonctionnement et de leur processus de réflexion. Et encore une fois, revenons aux réponses entre moi et nous, et bien, j'ai dû trouver comment intégrer le marketing à cette initiative de vente. C'était difficile au début, mais je travaille avec le directeur marketing ou le vice-président du marketing et nous avons fini par être d'accord. Voici comment nous avons fait, non ? Ou oui, vous savez, j'ai dû, en tant que responsable informatique, j'ai dû m'adresser aux finances auprès du directeur financier et vraiment plaider ma cause pour obtenir ce budget pour les ETP supplémentaires et les effectifs. Et je ne savais pas comment m'y prendre. J'ai donc parlé à mon homologue, qui était chef des opérations, et je lui ai demandé comment elle s'y était prise la dernière fois, car je sais qu'elle a réussi à obtenir des ETP supplémentaires grâce à la même conversation avec le directeur financier. Encore une fois, s'ils donnent ce genre d'exemples où la personne parle de collaboration, ils utilisent des exemples où d'autres êtres humains sont impliqués.

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Il ne s'agit pas simplement de tout automatiser et de supprimer cette interaction humaine de toutes les équations existantes. Ce sont les compétences les plus générales, les compétences les plus importantes que vous allez considérer comme importantes pour le poste, mais aussi pour le long terme en ce qui concerne le renforcement de cette crédibilité au sein de l'organisation. Et je pense, vous savez, que nous avons tous beaucoup lu sur l'IA. Je n'arrête pas de plaisanter en disant que les deux lettres les plus utilisées de tous les alphabets à l'heure actuelle dans le monde sont A et I, non ? C'est un peu fou. Mais je pense que l'une des tendances à venir est que, vous savez, le secteur ou l'espace des cadres intermédiaires va changer et évoluer considérablement parce qu'ils n'auront pas à être aussi impliqués dans les aspects tactiques de leur travail ou de celui de leur équipe.

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Ce sera relégué à un chat GPT ou à un autre moteur d'IA, vous savez. Et maintenant, il s'agira davantage de mentorat, de soutien, de développement et d'édition et de ce genre de choses qui sont de nature beaucoup plus stratégique. Et cela nécessitera les entretiens que nous menons en tant que responsables des ressources humaines. Ces entretiens doivent changer. Nous ne pouvons pas simplement poser des questions sur les compétences techniques techniques. Il s'agit également de savoir comment fonctionnez-vous si, à Dieu ne plaise, Internet tombe en panne ? C'est probablement en train de réfléchir à voix haute en disant cela, mais c'est probablement une bonne question à poser. Et si vous n'aviez pas accès à nos systèmes ou à ChatGPT ? Comment résoudriez-vous ce problème ? Que ferais-tu ? Et je parie que beaucoup de gens feraient vraiment une longue pause et se demanderaient : « Que ferais-je ? » Parce que nous en dépendons tous beaucoup, mais vous devez avoir ces compétences humaines pour les intégrer aux compétences techniques et les compléter. Sinon, l'entreprise ne sera pas assez forte ou aussi forte qu'elle pourrait l'être.

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Wendy : Ouais. Et je suis fermement convaincu que nous ne pourrons jamais abandonner ces humains.

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Ken : C'est vrai.

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Wendy : Parce que l'impact que les gens ont réellement fait toute la différence. Et quand je pense à l'IA, je parlais récemment à quelqu'un qui postulait pour un poste de très haut niveau, un peu dans le domaine du marketing et d'autres domaines. De plus, ils n'avaient pas vraiment d'expérience, de connaissances ou d'intérêt pour l'IA. Et j'ai dit que vous devriez peut-être être prêt à répondre à des questions dans ce domaine, car je ne vois personne embaucher quelqu'un sans évoquer d'une manière ou d'une autre l'IA ces derniers temps. N'êtes-vous pas d'accord ?

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Ken : Exactement. Oui, 100 %. Si vous ne savez pas de quoi il s'agit ou comment cela affectera ou affecte déjà le rôle que vous occupez et comment cela peut améliorer votre travail, n'est-ce pas ? Je veux dire, faciliter certaines choses que vous regrettiez probablement de devoir faire tout le temps, mais cela vous permet de vous consacrer aux activités les plus stratégiques que vous aimez. Oui, vous devriez en être bien consciente avant tout entretien. Je suis d'accord. Et, je pense que la plupart des choses, je veux dire, sont toujours sombres, vous savez, les gens qui disent que tous les emplois seront supprimés à cause de l'IA. C'est un peu extrême, non ? Mais, selon la plupart de ce que vous lisez, vous savez quoi, l'IA seule ou les humains seuls ne sont pas les plus efficients ou les plus efficaces.

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Mais l'association de l'IA et des humains crée un tout nouveau niveau d'efficacité, de résultats et de productivité jamais vu auparavant. Et c'est là, encore une fois, que je pense que toute collaboration, qu'il s'agisse de collaborer avec un autre être humain ou de collaborer avec une IA, vous devez être capable d'être assez humble pour compter sur quelqu'un ou sur quelque chose d'autre pour vous aider à améliorer votre art. Et c'est à cela que cela se résume.

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Wendy : Ouais. Nous avons fait quelques épisodes sur l'IA il y a environ deux mois. Donc, si quelqu'un est intéressé, il peut consulter notre site Web et consulter des podcasts, car je pense que l'un d'entre eux était très pratique en matière d'outils et l'autre portait sur l'IA et l'humour. Et c'est vraiment de quoi il s'agit et c'est très drôle. Donc, je pense que les gens devraient se renseigner là-dessus, et l'une d'entre elles contient également une liste complète de ressources que vous pourriez consulter, des bulletins d'information sur l'IA pour vous tenir au courant. Cela fait donc partie de la façon dont nous devons nous préparer à tout en 2024.

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Ken : C'est pourquoi j'adore aussi le titre de votre podcast. Je veux dire, il s'agit d'être un meilleur manager. Quel que soit votre titre, un meilleur leader. Il existe des moyens de le faire maintenant que nous n'avions jamais eu à notre disposition auparavant.

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Wendy : C'est vrai. Ken, c'était formidable et je pense que ce que vous avez partagé avec nous a été très utile pour les personnes qui, s'ils font partie d'une équipe interne, sont responsables du recrutement, sont responsables des ressources humaines dans une petite entreprise et n'ont pas toute cette expérience. Vous nous avez donné matière à réflexion. Maintenant, si les gens ont des questions à vous poser et veulent vous contacter, quel est le meilleur moyen pour eux de vous trouver ?

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Ken : Oui, merci. Je vous remercie de m'avoir demandé. Je suis donc très actif sur LinkedIn. J'ai la chance d'avoir une équipe marketing interne extraordinaire. Nous créons donc beaucoup d'articles sur le leadership éclairé, de guides de rémunération, de blogs et d'infographies. Donc, le site Web est simplement TurningPointRecruiting.com. Et mon e-mail est le même, Ken@turningpointrecruiting.com, c'est le numéro deux. Et puis le profil LinkedIn lui-même, vous pouvez aller sur la page de notre entreprise, vous pouvez également me rechercher sur LinkedIn, j'y suis très actif. Mais j'adore être une caisse de résonance, même pour les entreprises qui ne sont pas prêtes à rechercher un certain poste. Mais vous recherchez des données, des points de données ou un niveau sur le marché, n'hésitez pas à me contacter. Je suis heureuse d'être cette caisse de résonance et cette ressource.

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Wendy : Oh, c'est très généreux de ta part. Oui, nous avons tous besoin de collaborer ensemble. Nous ferons de ce monde un endroit meilleur.

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Ken : Oui, je suis tout à fait d'accord.

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Wendy : Merci donc, Ken, et merci à tous ceux qui écoutent. Nous savons à quel point il est important de recruter des personnes qui seront des atouts pour notre entreprise et des atouts pour notre équipe. Et nous parlons des gens de notre entreprise comme s'ils étaient de bons humains ? Vous savez, nous voulons avoir de bons humains. Nous voulons que cette culture soit adaptée, que vous appréciiez cette personne, que vous travailliez avec elle, qu'elle collaborerait et qu'elle puisse avoir des opinions très différentes. Et c'est formidable parce que nous avons besoin d'opinions différentes et de diversité.

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Alors, pensez-y lorsque vous recrutez, contactez Ken si vous avez des questions et n'hésitez pas à me contacter. Allez sur LinkedIn. Nous publions toujours des informations sur LinkedIn, et vous pouvez nous contacter à tout moment. Et, si possible, rendez-vous sur Apple Podcasts ou iTunes et donnez-nous un petit commentaire. Dites-nous si nous faisons une différence dans le monde que vous écoutez. Alors, merci à tous de m'avoir écoutée aujourd'hui. Passez une merveilleuse semaine chaque fois que vous entendrez cela, et nous vous reparlerons bientôt.

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Merci de vous joindre à nous aujourd'hui. Pour plus d'informations, pour afficher des notes et pour télécharger le podcast d'aujourd'hui, rendez-vous sur newlevelwork.com. N'oubliez pas de nous rejoindre à nouveau pour un autre entretien instructif sur la manière d'aider les managers et les dirigeants à faire passer leurs équipes et organisations à un niveau supérieur. Jusqu'à la prochaine fois.

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